Prezydent USA Bill Clinton miał w swojej łazience karteczkę samoprzylepną, która codziennie przypominała mu, że "to gospodarka jest głupia". Oceniając firmy programistyczne, musimy pamiętać, że "to zarządzanie jest głupie".

Głupie zarządzanie: spis treści

W ciągu ostatnich kilku lat spędziłem dużo czasu próbując znaleźć "pod radarem" firmy zajmujące się tworzeniem oprogramowania typu nearshore. Mam na myśli firmy zatrudniające 100-500 pracowników i działające zazwyczaj od co najmniej 3-5 lat, obracające 5-25 mln EUR rocznie. Gdzie je znaleźć? Szukałem głównie w Polsce i Rumunii (ale także w innych państwach członkowskich UE w Europie Środkowo-Wschodniej) oraz poza UE, w krajach byłego Związku Radzieckiego, takich jak Ukraina i Mołdawia.

Firmy, których szukam, są zazwyczaj wystarczająco ugruntowane, aby stworzyć zestaw podstawowych klientów i doświadczonych zespołów programistów. Mają również zespoły rekrutacyjne i HR, a także procesy rozwoju i jakości. Krótko mówiąc, są potencjalnie wystarczająco duże, aby zaufać im jako wiarygodnemu partnerowi. Postrzegam je jako świetną alternatywę - zarówno dla klientów, jak i dla inwestycji - dla dużych międzynarodowych marek z tysiącami programistów. Mogą być bardziej produktywne i bardziej skoncentrowane na kliencie i nadal dbają o każdego klienta. Jednak kluczową różnicą w tym, jak te firmy ostatecznie odnoszą sukcesy w dostarczaniu na czas, w ramach budżetu i jakości, jest jakość ich zespołu zarządzającego.

Jak ocenić outsourcing firm IT?

Tylko świetny zespół zarządzający będzie w stanie połączyć wszystkie części układanki, które razem tworzą świetną firmę tworzącą oprogramowanie. Przyjrzyjmy się tym puzzlom, a następnie zobaczmy, jak zespół zarządzający łączy je w całość, jeśli chodzi o outscoring firm IT.

Domena biznesowa

Po pierwsze, czy firma rozumie domenę biznesową swojego klienta? Możemy przyjąć za pewnik, że mają odpowiednie doświadczenie w odpowiednich domenach technicznych - czy to .Net, czy Java, czy node.js, czy cokolwiek innego. Ale nie będą w stanie z powodzeniem tego zastosować, jeśli nie zrozumieją również biznesu swojego klienta. Praca z firmami medycznymi różni się od pracy w branży motoryzacyjnej czy fintech.

Zbyt wiele firm jest całkowicie skoncentrowanych na technologii i nie ma nawet motywacji, aby zrozumieć, co ich oprogramowanie powinno osiągnąć dla klientów. Musimy szukać zespołów podekscytowanych swoimi klientami i ich wyzwaniami, a nie tylko tym, jak działa oprogramowanie.

To świetne kierownictwo prowadzi i inspiruje firmę w tym obszarze. Zapytaj o ich pochodzenie i co sprawiło, że skupili się na tej konkretnej domenie biznesowej.

Koncentracja na kliencie

Następnie, czy firma naprawdę koncentruje się na przekształcaniu biznesu swoich klientów za pomocą technologii? Niektóre świetne referencje klientów pomogą nam w tym względzie, ale naprawdę musimy wiedzieć, co osiągnęli dla klienta i jak oprogramowanie firmy wywarło rzeczywisty wpływ.

Posłuchaj "historii wojennych". O tym, jak projekty zbaczały z toru, ale podejmowano kroki w celu ich rozwiązania i wyciągnięcia wniosków na przyszłość.

Czy jest to firma skoncentrowana na kliencie, czy na technologii?

Dowiesz się tego, rozmawiając z zespołami. Jednak kultura firmy ostatecznie sprowadza się do kultury zarządzania i to jest to, co musisz dobrze wyczuć.

Czy lubią liczby?

Można by pomyśleć, że starsi pracownicy IT uwielbiają liczby, ale tak wielu z nich nie interesuje się szczegółami finansowymi swojej firmy. To dobrze, że koncentrują się na "biznesie", ale muszą uważnie obserwować aspekty finansowe, takie jak przepływy pieniężne i marże zysku, jeśli chcą stworzyć i rozwijać zrównoważony biznes. Zbyt wielu młodych liderów, których spotkałem, tak naprawdę nie ma pojęcia o tej stronie. Wiem, że zazwyczaj nie jest to częścią ich pierwotnej edukacji, ale powinno to być aktywnym celem ich ciągłego rozwoju osobistego.

Możesz doprowadzić firmę do tego etapu dzięki świetnym umiejętnościom technicznym, kilku lojalnym klientom i odrobinie szczęścia, ale będziesz musiał przekształcić się w osobę biznesową, aby rozwinąć się na wyższy poziom.

Niektórzy ludzie rodzą się przedsiębiorcami, niektórzy mogą nimi zostać; inni chcą po prostu spokojnego życia i stylu życia. Tym drugim nie powinniśmy zawracać głowy naszymi inwestycjami.

Struktura organizacyjna i zespoły

Firma jest zagrożona, jeśli polega na kilku kluczowych osobach, często przyjaciołach i uczniach założycielskiego kierownictwa. Musimy więc sprawdzić, czy kierownictwu udało się zbudować organizację i zespoły, które nie zależą od jednostek. To sprawi, że będą one trwałe i to firma będzie dostarczać wartość dla klientów, a nie poszczególne osoby.

Może to nie być łatwe, ale zawsze możemy zastąpić poszczególne osoby, jeśli firma ma organizację i zespoły z dobrze zdefiniowanymi rolami. Znamy interakcje w górę, w dół i w poprzek każdej roli, czego się od nich oczekuje i jakie umiejętności są potrzebne do wypełnienia tych ról. Jeśli zespół zarządzający firmy jest zbyt skoncentrowany na sieci starych znajomych, ograniczy to ekspansję i skalowalność.

Proces i jakość

Obecnie coraz mniej firm posiada oficjalne certyfikaty jakości i coraz mniej klientów ich wymaga. Z mojego doświadczenia wynika, że istnieje niestety niska korelacja między posiadaniem certyfikatu jakości a faktycznym dostarczaniem jakości postrzeganej przez klientów. Przy braku wątpliwych formalnych standardów, skąd wiadomo, że nasza firma faktycznie dostarcza i mierzy jakość?

Dobry zespół zarządzający wprowadzi w życie jasny i dobrze udokumentowany proces rozwoju i będzie w stanie udokumentować standardy jakości. Wszyscy w firmie muszą pracować zgodnie z tymi standardami. W całej organizacji powinna istnieć kultura dumy z "profesjonalizmu", nie tylko w zespołach technicznych, ale także w funkcjach administracyjnych i pomocniczych. Czy firma ogólnie sprawia wrażenie systematycznej i profesjonalnej, zorientowanej na procesy? Zespół zarządzający powinien być w stanie jasno to wyjaśnić i podać przykłady działań podjętych w celu wyeliminowania odchyleń: w jaki sposób korygują i pracują nad ulepszeniem przyszłych projektów.

Funkcje o wartości dodanej i całkowity koszt posiadania

Kiedy szukamy partnera do tworzenia oprogramowania, liczy się nie tylko część związana z tworzeniem oprogramowania. Organizacja wnosi wartość dodaną, pomagając nam dowiedzieć się, dokąd chcemy zmierzać i co możemy (rozsądnie) osiągnąć dzięki technologii. Potrzebujemy więc zespołu konsultantów technicznych, analityków biznesowych i architektów.

Idealnie byłoby, gdyby część tej usługi była świadczona bezpłatnie w ramach fazy przedsprzedażowej. Jest to oznaka zaangażowania i długoterminowego partnerstwa. Rolą kierownictwa jest tutaj poszukiwanie długoterminowej wartości klienta, a nie krótkoterminowego zysku.

Na drugim końcu cyklu życia będziemy potrzebować organizacji zajmującej się konserwacją i wsparciem. Często nie oznacza to stałego zaangażowania. Dobrze zarządzana firma będzie w stanie zoptymalizować konserwację i wsparcie dla szeregu klientów, tak aby koszt dla każdego klienta był rozsądny. Możemy, ale nie musimy, potrzebować wsparcia 24×7, ale dobrze zarządzana organizacja będzie w stanie zaoferować to na zasadzie "najlepszych starań", jeśli nie w ramach mocno zaangażowanej umowy SLA.

Kiedy współpracujemy z partnerem w zakresie rozwoju oprogramowania, obie strony potrzebują uczciwej i szczerej oceny całkowitego kosztu w całym okresie trwania projektu, a nie tylko początkowego kosztu projektu lub stawki dziennej.

Pozyskiwanie klientów, rozwój biznesu, sprzedaż

W dzisiejszych czasach na rynku panuje ogromny niedobór talentów IT. W przypadku rozwoju oprogramowania zawsze chodzi o dopasowanie sprzedaży do dostępnych umiejętności. Nowi klienci pojawiają się, gdy stare projekty dobiegają końca, a zasoby stają się wolne. Dopasowanie nowej sprzedaży do dostępnych, odpowiednich talentów, przy jednoczesnym uniknięciu rozdętej ławki, jest jak tankowanie samolotów w powietrzu.

Dlatego proces sprzedaży firmy musi być wyrafinowany, biorąc pod uwagę, że nie sprzedajemy widżetów, ale usługę IT opartą na cennym i ograniczonym kapitale ludzkim. Proces sprzedaży musi być skalowalny. Nie może opierać się tylko na sieciach osobistych. Tylko wtedy firma może osiągnąć zrównoważony i skalowalny wzrost oraz uniknąć nadmiernego uzależnienia od indywidualnych gwiazd sprzedaży.

Umiejętności HR, przyciąganie, rozwój, zatrzymywanie talentów 

Na obecnym rynku pracy IT zdolność do przyciągania, rozwijania i zatrzymywania talentów jest kluczowym czynnikiem sukcesu firmy. Klienci chcą mieć do czynienia ze znajomymi twarzami przez dłuższy czas, a wysoki wskaźnik utrzymania pracowników jest niezbędny. Klienci chcą również mieć możliwość powiększenia swojego zespołu w krótkim czasie lub zmiany zestawu umiejętności i ról w zespole. W końcu właśnie dlatego klient korzysta z outsourcingu nearshore, a nie z zespołu wewnętrznego.

Przyjrzyj się silnikowi HR w firmie. Ponownie, czy istnieje systematyczny i skalowalny proces przyciągania ludzi z rynku pracy, rozwijania ich kariery w firmie, a tym samym zatrzymywania ich na dłużej? W dużej mierze zależy to od wizerunku firmy na rynku pracy, a co za tym idzie, od ducha firmy tworzonego i utrwalanego przez zespół zarządzający. Czy ludzie lubią pracować w tej firmie? Jakie są miękkie, niematerialne czynniki motywacji? W końcu wysokie wynagrodzenie nie jest zrównoważone w dłuższej perspektywie i prawdopodobnie i tak nie zadziała.

Nie chodzi tylko o ekscytujące i wymagające projekty techniczne, ale także o umiejętności miękkie.

Czy każdy pracownik czuje się doceniany przez zespół zarządzający i dobrze się bawi ze swoim zespołem również po godzinach?

Cele i strategia założycieli

W tej kategorii firm programistycznych założyciele zwykle pozostają właścicielami i kierownictwem wyższego szczebla. Zazwyczaj zaczynali na stanowiskach technicznych i zbudowali firmę dzięki własnej pracy. Są więc gwiazdami technicznymi, ale teraz muszą dostosować się do nowego środowiska. Muszą cofnąć się o krok i przestać zajmować się każdym projektem, a nawet każdym klientem.

Kluczowym czynnikiem jest sposób, w jaki dostosowują się do tej zmiany. Jeśli potraktują to jako wyzwanie w swojej karierze i szansę na rozwój, to wszystkie aspekty omówione powyżej zostały prawdopodobnie rozwiązane. To znak naturalnego przedsiębiorcy. W innych przypadkach założyciele mogą czuć się niekomfortowo w nowej roli. W takim przypadku może nadejść czas, aby odsunęli się na bok, jeśli mogą, i przyjęli alternatywną rolę, być może techniczną, a nie biznesową.

Jeśli firma jest prowadzona przez naturalnego przedsiębiorcę, to zazwyczaj nie jest on skłonny do delegowania zadań na kierownictwo wyższego szczebla. Stwarza to ryzyko wypalenia i nadmiernej zależności od jednego lidera. Zrównoważona i skalowalna firma programistyczna, która jest w stanie nadal dostarczać klientom w miarę rozwoju, będzie miała dobrze zarządzaną strukturę zarządu, w której kluczowe decyzje strategiczne są podejmowane wspólnie przez radę dyrektorów i nie są zdominowane przez jedną charyzmatyczną osobę.

Wreszcie, zespół zarządzający powinien być w stanie jasno określić strategię biznesową. Powinna ona być zgodna z osobistymi celami założycieli i najwyższego kierownictwa. Następnie powinni skutecznie komunikować ją w całej organizacji.

Jeśli ta strategia jest dodatkowo dostosowana do celów i potrzeb klientów, to jesteśmy na wygranej pozycji.

Przeczytaj również: Jak ocenić, czy Twoja firma potrzebuje niestandardowego oprogramowania?

5/5 - (1 głos)